得到App內容編輯1個月煉獄訓練曝光!脫不花揭秘“八里莊抗大”

2020-01-08 08:37 稿源:新榜公眾號  0條評論

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1 月 7 日,得到App聯合創始人脫不花在 2020 新榜大會發表了題為《內容公司如何打造卓越組織能力》的演講。

談到組織能力,這應該是所有內容團隊乃至所有公司都正在或終將面對的一道命題。我們聽完覺得獲益頗多,也分享給各位。

創業,互聯網,社交

以下內容整理自現場演講,經由嘉賓本人確認:

今天我想分享的主題,是一個特別不討巧的主題。

為什么呢?我們公司有很多年輕的小朋友,他們經常會跟我說,說花姐能不能給我點個人建議,我通常都說不給,原因很簡單,我像他們這么大的時候,別人給我建議,我都從來不聽。

在我和羅胖剛剛創業的時候,如果有人跟我說這個話題,我也不是特別愛聽,因為我覺得我們是不一樣的物種,我們是非常特別的。

但實際上我們所創建的這家公司已經走過了 5 年,到了今天,我發現其實沒有什么特別的。除非你沒有長大,只要你逐漸長大,你面臨的問題、挑戰和困境都是一樣的,本質上,就是你的組織怎么能夠一步步地成長下去。

所以今天,我想花點時間跟大家聊這樣一個主題:內容公司的組織能力建設。

這里面有我們自己的一些經驗,也有很多的教訓。

剛在臺下和徐達內聊,我說內容公司是有一個內容創業的詛咒的,就是太容易趕上風口。

內容這個行業,或者說新媒體這個行業,非常特別,半年、一年就有一個風口,風口一出現就會出現明星公司,而在其他行業明星公司沒那么容易出現。

為什么呢?因為這個行業每家公司天然自帶流量,自帶光環,所以一個新的載體出現,就會出現一波新的明星公司,一旦出現新的明星公司,資本也好,各方面的關注也好,都會涌到這個上面來。

這會讓我們過于關注當下的風口,忽略更長期的那個護城河建設,這其實是內容創業容易遇到的一個詛咒。

這樣的挑戰,過去幾年我們公司也曾多次體驗,當這個風口涌上來的時候,你一夜之間會覺得好像站在世界之巔,等這個風口過去,你又發現明天還得下田。這個感受是每家公司都會有的。

但這個過程當中,不斷有人說這個你應該做一下,那個你應該做一下,但等過幾年再來看,你真正應該長期去做的其實只有一件事,就是組織力的建設,就是讓自己成為一家更好的公司。

每個人對長期的觀點不太一樣,比如我們預測一下 5 年、 10 年、 15 年后最當紅、最應該去做的那個新媒體的形態是什么,我覺得絕大多數人都不太知道,其實對我們來說,去預測這個東西是沒用的。

但如果站在 5 年、 10 年、 15 年回頭來看,我們今天所從事的這個行業、所經營的這家公司如果還存在的話,你會發現只有一個東西是最終的衡量標準,就是成就了多少人,對于所有內容公司歷來都是這樣的。

當得到成立差不多半年多,快一年的時候,我們開始邀請很多在傳統出版或傳統媒體里工作的朋友加入。有一天我跟羅胖突然有個共同感受,對于我們這一代人來說,我們曾經崇拜過的,推崇過的,我們無比信任的那些媒體的品牌和公司,他們一定有一個特征,就是他們都集結了他們所處的那個時代、那個領域里最優秀的一批人。

放眼看去,不論任何一個行業其實都是這樣,我們想要去看一家公司好或者不好,除了他所有的財務指標之外,一定有一個指標是可以看的,就是看它在過去兩三年內人員進進出出的情況,這個行業里有多少一流的人進了這家公司,我們就可以預見這家公司未來變成什么樣子。

所以如果我們以成就了多少人作為事業的最終衡量,就會發現有些事情我們應該提早做,可能對這家公司的競爭力是更有好處的。

對于得到來說,在組織力方面,如果你讓我做一個評價的話,得到現在已經有 400 多人,包括小得到的話超過 500 人。我們從 7 個人發展到今天這樣一個規模,在內容領域還算可以。它的規模已經變得很大,我也很焦慮。

如果你問我過去 5 年里有什么事是我可以重來的,我可以非??隙?,只有一件事,我會更早地在公司內部討論我們的企業文化,以及討論我們的組織建設問題。

這件事情其實在過去幾年里,應該說前 3 年,我們是完全不重視的。因為我們覺得我們完全可以靠創意,靠風口,靠機遇,靠魅力,靠手把手地帶徒弟,就可以往前去走。

但事實上,在最近兩年我們突然發現,如果你沒有在組織建設上提前投入足夠的心力,尤其是創始人,這件事早晚會成為拖你后腿的事情。

所以在過去的一年多兩年的時間里,尤其是 2019 年,可以說是我們公司拼命補課的一年,就是希望能夠把組織力補上來。

忘掉自己是一家內容公司,忘掉內容公司所有的特殊性,它沒有什么特殊性,它就是一家公司,所有的好公司都應該是一樣的,它們都應該是紀律嚴明,組織保障,能打勝仗,所有公司都一樣,跟它在任何一個行業都沒有關系。

在組織力的建設上我個人總結為兩個階段,兩句話:

第一個階段,從一個人到一支隊伍。所有內容公司都是從一個或極少數幾個內容大佬開始創業的,因為我們自己有內容能力,我們開始做,然后我們這家公司最強的內容能力也掌握在我們個人身上。然后挑戰就來了,你怎么把你一個人的能力翻閱成一支隊伍的能力。

第二個階段,怎么把這一個隊伍變成一個人,他們能像一個人一樣去戰斗。一個內容公司不應該是一盤散沙,他們應該有極強的凝聚力和戰斗能力。

我想展開跟大家說一下得到具體是怎么做的。

從一個人到一支隊伍,我認為這里面最重要的工作,其實就是要找到一套方法,把默會的知識翻譯成一套可量化的技術指標。

對于得到來講,我們過去幾年一直在做的事情,就是要殺死網紅羅振宇。他對于這家公司流量的影響,影響力的貢獻,應該越來越少,但他對于這家公司能力的貢獻、人才隊伍培養的貢獻應該越來越大。

我想這可能是絕大部分的新媒體內容公司都會面臨的挑戰,怎么把創始人的魅力、創始人的水準翻譯成一套技術指標?在這件事上我們做了很多事,但是我個人認為最有效的是這么 4 件事:

第一,我們開創了一個傳統,這個傳統叫八里莊抗大。

是什么呢?就是所有內容崗的人進入這家公司后,首先要有1- 3 個月在運營崗的輪崗,包括客服、用戶運營的工作,包括數據運營的工作,希望建立一個做內容的人對于用戶本身的手感。

這1- 3 個月視個人情況的不同,有的人會很快進入狀態,有的人可能稍微慢一點,基本上 3 個月沒被淘汰的話,他對于用戶的手感就起來了。

這時候他們會被送入一個煉獄一般的地方叫八里莊抗大。

我們公司所有人沒有一個獨立辦公室,但羅胖有一個特權,圍繞他的工位這兩個月是空的,為什么?因為這兩排桌子就叫八里莊抗大,要跟羅胖一起去上班,完全脫產,他不需要做其他工作,只需要做一件事,每天寫出一篇符合羅胖要求的 10 分鐘的音頻稿件,每天一篇,差不多一天 3000 字左右。但是這篇稿子可能要來自很多材料,你要做大量的材料研究,你要找選題,要怎么怎么樣。

基本上目前為止還沒有任何一個人能達到這個頻率,每天出一篇稿還做不到,只有羅胖一個人做到了。

但是我們看到了他們以什么樣的方式接受訓練,一期抗大差不多 30 天, 30 天時間里面他們要持續的完成 30 篇稿件的創作和播出。這個過程當中,羅胖會陪著他們做幾件事情:

1. 所有人進抗大的時候要儲備7- 10 個選題,你才可能由一個選題開始進入到操作階段,然后去滾動。

2. 選題定了你要做研究和成稿工作,這個工作完成后,你的成稿要給羅胖,然后你要把它變成一個口語的音頻,一個適合錄制和講述的稿子。最后這個稿子羅胖會帶著進棚,進棚過程中羅胖會完成對這個稿子的完善。

3. 然后完成之后,他們會跟抗大這些學員做一個文本分析,經過文本分析,這個抗大的學員才能進入內容崗。

這其實傳遞了幾個東西,一個是對選題的品位,什么是好的選題。第二個什么叫口服化的交付,這是一個感覺的培養,這個培養如果靠個人摸索的話,基本上一個人扔到崗位上,最快三個月,最慢的半年才能找到感覺。但現在我們可以極大去提速,讓每個人更快更早進入狀態。

八里莊抗大我們專門有一個負責人,他的工作特別簡單,就是每天通報所有人,非常殘酷,其實做內容的人很少那么被通報,像記件女工一樣被通報每個人的進度,本質上是為了把所有人的節奏感和過去相對可能散漫的習慣做切斷,讓他進入一個職業化、持續創作的狀態當中來。

過去幾個月,我們大概已經畢業了四期抗大的學員,他們現在都在我們的編輯崗位上,所有通過抗大 30 篇稿子培養的,全都是編輯,他們就是要陪著得到老師一起生產課程內容的編輯,當然首先自己也是一個好的作者,你才有資格去跟老師對話。

而且抗大這個崗位跟你是誰、有什么背景沒有關系,只要進得到的內容崗必須過抗大這一關。

第二,我們內部有個活動,這個活動非常容易做,我們沒有全員例會,但每周二下午四點我們有一個沙龍,通常持續兩個小時,叫做“我有一個問題”。

其實就是我解決了一個問題,每個人都可以報,在這個公司內部所有人可以報,報了以后會有一筆獎金給他們這個團隊,以周為單位,不斷有人來說過去一段時間里我解決了什么問題,怎么解決的,我把這個方法論打開給大家看,他解決的好我們會把這個方法論定型,變成公司操作規程的一部分。

過去一年我們大概已經解決了一百多個問題,很多問題都匪夷所思,我很多時候都沒有想過我們會有這樣一些問題,但被我們同學們去解決了之后,我們會覺得公司的能力上了一個很大的臺階。

比如得到有很多自己的技術指標和品控指標,內部有很多約定俗成的技術指標,這些技術指標合作者難以理解。我們一個普通編輯做了一個黑話辭典,把得到所有的技術指標翻譯成例子,翻譯成例句給老師們,這使我們工作的標準化進步了很多。

第三,很多行業里的人也都知道,我們有一個得到品控手冊,每半年更新一次,最新一個版本已經更新到 7 萬多字。我們會把在得到生產內容的所有細節全部匯聚在這個品控手冊里面。

我今天想說的是,為什么我們要做這件事?

本質原因很簡單,就是我們期望把全公司的工作界面放到同一個透明化的界面上,只要一個人有基本的學習能力和協作力,他可以在這個公司達到不錯的水準。如果他有很高的內容水平,這家公司可以從第一天開始就為他賦能,可以讓他達到此前沒有達到過的水準。

第四,我們有一個得到的數據系統,每個編輯都擁有這個數據系統全部的權限,可以看到針對他上線的一講內容在 24 小時內的所有使用行為數據和用戶行為數據。

比如我們會看到跳出率、轉發、互動率、分享,看到什么樣的用戶等等,所有詳盡的數據,基本上一個老師的一講內容我們通??梢钥吹?20 個以上的指標。通過一個編輯長期對數據的追蹤,幫助他們建立起直覺、經驗和數據的理性分析能力,這樣一個強關聯之后,你會發現整個公司的能力在一個水位上不斷層層向前提高。

這些工作做了差不多兩年后,我們發現今天對這家公司,我們是有一點組織上的自信的,也許你的工作產品的形態會發生變化,但這個組織能夠應對這些變化,即使在新的形態、新的挑戰下也能持續往前走。

這是我想說的第一個能力,那么第二個能力,是怎么從一支隊伍到一個人。

當一個隊伍成長,他們中間會出現非常強的中堅力量,這時候對于內容公司的第二個挑戰就來了,你怎么讓這些了不起的人還能在一起工作,還能是一個團隊呢,這就是一個團隊凝聚的問題。

在這個問題上,我個人的經驗非常有限,我試著強行總結一下,我覺得只有一條,就是打大仗,就跟阿里一定要干雙 11 是一樣的,這跟雙 11 這個數字對阿里有沒有意義沒關系。我相信他們的高管說雙 11 主要是為了練隊伍,這句話是發自內心的。打大仗對一家公司來說、對于凝聚隊伍和練兵,實在是太重要的一件事情了。

所以對于我們來說,怎樣給自己的公司建立打大仗的節奏,而不要讓公司陷入庸常的節奏里,這可能變得極為重要。

不過,不是所有的大型活動都叫打大仗,打大仗大概有這么幾個標準:

第一個,一定要能突破你的能力邊界。

對我們來說(跨年演講)對整個收入來說是不重要的,但為什么每年都要去尋求一個更大的場館,原因很簡單,就是要突破能力邊界。包括為什么從第一年開始,我們就希望用直播的方式,甚至用衛視直播的方式來去呈現跨年演講,以及今年把羅振宇的提詞器撤了,都是突破能力邊界。

更重要的是對整個內容團隊的考驗,你要完成內容的策劃,所有各個部門的配合必須在一個更Free solo的情況下進行培養,所以要不斷去觸探和突破自己的能力邊界。

第二個,尋求超復雜的協同。

跨年演講每年的復雜性在于它不是一個簡單普通的發布會,得到每年自己也辦發布會,但是它非常特殊,跨年演講有衛視直播,比如今年有網絡直播,有現場觀眾,這意味著你會服務不同界面的觀眾,有現場的一萬多名觀眾,他們的情緒、注意力、滿意度怎么去管理?還有線上幾百萬觀眾,他們的情緒、注意力、滿意度你怎么管理?這樣不同復雜的界面,就形成了一個超復雜協同。

今年我們一共有 60 多個部門在里面做協同,涉及到跨年演講當天有關的工作人員,超過了 1500 個人。我們公司一共才 500 人,這樣一個超復雜協同,就會給自己的隊伍施加一個巨大的壓力,這種壓力之下隊伍的內核會凝聚得更緊,包括協同能力也可以凝聚得更緊。

第三個,要主動為自己尋求高度的不確定性。

如果一切都是肯定的、確定的,這也不叫打大仗,因為這件事在我們的舒適區,在舒適區的事情是不能鍛煉我們的肌肉的。

最后一個,就是主動建立多頭指揮。

這可能挺反常識的,通常我們說指揮一定不能多頭指揮,但是恰恰我認為,對一個年輕團隊來說,如果要想把隊伍練出來,一定多頭指揮,要讓不同的人在不同的崗位上擔任指揮官、決策者,然后讓決策之間有橫向互相協同的這樣一個可能性,而不是所有人把信息報到我這兒,好像某一個司令官來做決定的,不是的,是所有人都是根據炮聲去做出自己的決策,最終呈現一個好的結果。我覺得這個叫打大仗,每家公司都該有一個連后臺人員都調動起來的打大仗的機會。

最后跟大家分享一個標準和一個小的故事,就是內容公司的組織能力。

內容公司里明星公司很多,拉出一家來就很有名,但如果我們看組織能力,從哪個方面去看?除了很多科學的標準外,我個人認為有一個非科學的標準,就是看這家公司除了創始人,除了那個主要的、最早的IP創造者之外,還有多少用戶熟知且信任的人?

這張名單越長,說明這家公司的組織能力越強,這不是說你的公司厲害的人多,而是說你這家公司可能已經形成了這種機制,能夠讓一代代更優秀的人走上前臺,能夠出得來。

這件事情其實可以作為每個創始人內心的一個標準,反過來看一下自己的公司。

對我們公司來說,我們每年都會做人力資源的盤點工作,我們的HR的人,我,然后像快刀、羅胖我們一起會坐在一起討論,我們會檢討一件事情,過去一年從非常年輕、剛剛進入公司走上我們的一線的內容崗位的人,有多少。

如果某一個半年或者某一年這種人比較少的話,我們會知道哪怕原因不確定,但這個公司的組織能力一定出了問題,這就是這個標準對我們的一個價值。

另外還有一個非科學的標準,這個故事是張力奮老師講給羅胖的,羅胖又轉給我,我覺得非常動人。他說在英國金融時報的總部有一個傳統,因為這個公司成立很久了,很多人在這個公司工作了很久甚至一輩子,他們會退休,通常一個人退休離開的時候差不多下午4、 5 點鐘,所有人非常忙,這種情況下很難有人有專門的時間站起來,說我們搞一個告別派對,或者搞一個儀式跟你說拜拜,但是我們所有人知道這是你上班的最后一天。

久而久之,也不知道從哪天開始,在金融時報形成了一個傳統,這個人在他最后一天站起來的一天,會有一個離他工位最近的一個人用手敲他的桌子,然后從這個位置開始,會傳遍整個辦公室,所有人會用手敲桌子,敲一個節奏,然后把這位退休的同事送出大門外。這個故事我覺得非常動人,我要是有機會拍電影的話,一定把它拍在電影里。

第二件事情,我覺得也是一個特別了不起的標準,一個內容公司從哪天開始能培養出一些非常隱秘的小傳統,在外人看起來完全無關緊要,但只要曾經在這個公司里工作過的人,那些同學和已經畢業的同學,他們都會覺得說,這個傳統讓我們覺得曾經很動人。我覺得這個傳統形成的那一天,可能是一家內容公司的組織能力真正建成的那天。

到目前為止,得到也還沒有形成這樣的傳統,所以這是我非常向往的東西。

我希望通過我們共同的努力,可以讓我們所創辦的這些公司,不僅僅成為一個時髦的公司,我更希望它們可以成為一個培養了很多人,在很多很多年后哪怕這家公司可能不存在了,我們這些人也不存在了,但還有很多人會站出來說,你知道嗎,當年在那個公司里,我們有一個什么樣的小傳統。

我覺得這可能是我們可以為這個市場留下的、最有價值的貢獻。

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